Spring naar inhoud

Archief voor

16
nov

Weinig steun van leidinggevende bij werkdruk: ruim tweemaal zoveel kans op burn-out!

Werknemers met een hoge werkdruk vormen zoals bekend een risicogroep voor burn-out en ander verzuim. Dat risico neemt met sprongen toe als de steun van leidinggevenden en collega’s afneemt. Dat blijkt uit de meest recente Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden van TNO en het CBS.

Van de werknemers met een hoge werkdruk èn weinig (NB: ervaren!) steun van hun leidinggevende blijkt maar liefst 45% burn-out klachten te hebben. Dit tegenover 18% van de werknemers die deze steun wel ervaart. Er is met andere woorden veel winst te behalen wanneer leidinggevenden zich aanleren op een steunende wijze ‘om te gaan’ met werknemers die hoge werkdruk ervaren.

Waaruit kan die steun bestaan?

Allereerst geldt dat géén uniforme omgangswijze wenselijk is met werknemers die hoge werkdruk ervaren. Geen enkele werknemer is ‘gemiddeld’ en kan dus ook niet met een standaard, gemiddelde methode bejegend worden. Dit uitgangspunt is gemeengoed bij coaches en counsellors (‘iedere cliënt is uniek’), terwijl dit voor veel leidinggevenden veelal toch een nieuw gezichtspunt blijkt: ‘Een gelijke aanpak voor een probleem (dat alleen maar lastig is) kost weinig tijd en energie, zodat je je weer snel op je hoofdtaken kunt richten‘. Dat lijkt een simpele, impliciete gedachte daaronder. Op zich al tekenend natuurlijk, dat daarbij weinig belang wordt gehecht aan het belang van extra aandacht voor werknemers met hoge ervaren werkdruk.

Goed, geen uniforme aanpak dus. Maar wat dan wel?! Een paar belangrijke tips.

  1. Maak je als leidinggevende even los van je eigen arbeidsmoraal, je eigen inzet en je eigen energieniveau. Parkeer even de verhalen die jou ter ore komen van collega’s van betrokkene die klagen. Dat voorkomt moraliseren, hetgeen alleen maar weerstand oproept bij de gestresseerde en daarenboven leidt tot afnemend vertrouwen in de ‘steun’ die jij hem of haar kan geven. ‘Hij/zij begrijpt mij en mijn situatie (toch) niet”.
  2.  Ook al heb je er zelf weinig last van, maak je een voorstelling van hoe het is om erg veel stress te ervaren en verplaats je in de positie van betrokkene. Wéés even die ander.
  3. Luister, luister, luister. Alvorens ook maar iets van een oplossing te berde te brengen. Luister los van eigen oordeel.
  4. Hoor de ander niet alleen aan, maar stel jezelf als belangrijkste opdracht dat je hem of haar begrijpt vanuit de beleving en het perspectief van de ander zelf.
  5. Als je goed geluisterd hebt dienen zich vanzelf delen van oplossingen aan. De behoeften, energievreters, onzekerheden (als je in ieder contact altijd open en betrokken bent en blijft) en oplossingsrichtingen die voor de werknemer vanuit zijn of haar perspectief kunnen werken. Dat zijn de ingrediënten waar jij als leidinggevende iets mee kunt samenstellen.
  6. Rest jou om nu je eigen creativiteit te gaan benutten, waarbij je voorbij je eigen standaardreactie naar nieuwe unieke mogelijkheden kijkt om de ervaren werkdruk voor deze persoon te verminderen. Dat kan zijn tijdelijk extra ondersteuning van betrokkene in de vorm van intervisie, supervisie of een coach. Dat kan zijn tijdelijke plaatsing op minder stresserende taken aangevuld met bijvoorbeeld scholing omdat enkele vaardigheden nog ontbreken. Het kan bijna alles zijn, want iedere werknemer is immers uniek! Alles wat de ander beter in positie brengt om het werk weer met allengs meer plezier te doen. Met aan het eind van de dag voldoende energie om ook thuisgekomen niet als een omgevallen boomstam op de bank langdurig te moeten bijkomen.
  7. Pas als hierin is geïnvesteerd, uitgeprobeerd en goed gemonitord komen andersoortige oplossingen in beeld als overplaatsing, demotie, outplacement en zo verder.

De rol van leidinggevenden is bij oplossen van – en liever nog voorkomen van burn-out en uitval is cruciaal. Burn-out voorkomen bij medewerkers is niet een vaak geformuleerde kerntaak in de strategische – of operationele doelen tenzij het verzuimcijfer de spuigaten uitloopt. Een pro-actieve aanpak door leidinggevenden scheelt veel nodeloze stress bij collega’s die (weer) moeten bijspringen. Het scheelt enorm in de kosten bij daadwerkelijke uitval. Kortom een pro-actieve aanpak loont.

Ook een hoge werkdruk in combinatie met een gebrek aan zelfstandigheid of ontwikkelmogelijkheden in het werk verhoogt de kans op een burn-out. Zoek dus als leidinggevende naar mogelijkheden voor eigen regelruimte van werknemers. Bijna 2,7 miljoen werknemers in Nederland hebben te maken met een hoge werkdruk. Ongeveer een miljoen werknemers loopt het risico op een burn-out.

Mijn stelling: Onderschatting van dit fenomeen getuigt van onvolwassen leiderschap.